《梁宁产品思维》-6创新
产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。这就是创新的价值。
创新思考基本点
用户价值公式
用户价值 = （新体验 - 旧体验）- 用户迁移成本
如果旧体验45分，新体验60分，替换成本20分，新产品地用户价值就只有-5分。也就意味着做出一个60分地产品，但是对于用户来说只有-5分的价值。
其中着重说一下替换成本。替换成本包括用户体验、品牌认知，渠道方便、学习成本。
这个公式很好地解释了两个问题：
- 为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要？
- 为什么BAT打创业者非常容易？
在增量市场里找机会
如果几个竞争者体量差不多，那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。只有两种方式能终结这种同维度乱战：要么有能降维攻击的企业出现，要么是有资本意志强行合并。
我们是在一个增量市场，和传统的竞争逻辑完全不一样。
小企业、创业者还有什么机会呢？小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零。增量市场，再用户体验为零的地方，你只要做到60分，用户就结结实实可以用了。速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你，这就是后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶上。
“交叉视角”跨界创新
未来以来，它只是分布得不均匀。
我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞进你眼睛里，让你起心动念。这需要你的思考与洞察。
新产品当然要有新要素，否则就没有推出的意义。但是新要素有两种：
- 第一种，再现有的体验基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构
- 第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域的新要素，引用跨行业的新要素，变革内在的商业逻辑。也许从用户的前端体验来说，依然是那个产品，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。
三级火箭
互联网中关注的是产品、流量、转化率。这三者集在三级火箭之中得到了很好的体现。
什么是三级火箭
- 第一级，头部流量。
- 第二级，沉淀某类用户的商业场景
- 第三级，真正变现的产品，完成商业闭环
三级火箭的必要条件
- 第一级火箭一定要高频。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。所以三级火箭的总原则，就是一级比一级低频，第一级火箭有多高频，制约了你最后能够推的业务。
- 通过第一级火箭获得的大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
- 操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。因为一级流量不赚钱，你需要用免费来支撑一个庞大的用户服务系统让用户满意，没有强大势能很难做到；另外当一级火箭铺开头部流量，他需要快速张开二级火箭，短时间聚拢资源也是需要强大势能。
- 操盘三级火箭的人，一定是个狠人，从第一级就开始抢。
为什么不是四级火箭？火箭级数越多，需要的燃料越少。但是每增加一级，不可控程度越高。就好像模型过于复杂，变现链条过长，就容易玩脱了。三级火箭就是交易、妥协、取舍过程的产物。他是成本和可控性平衡后的选择。
颠覆式创新
之前的产品方法，是教怎么从零到一做一个产品，安身立命赚点钱，继续服务迭代。创新模式的屠龙术，是产生新帝国的机会。
价值网
颠覆式创新从价值网开始。对于企业来说，真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者，管理者只是扮演一个象征性的角色。企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网，并建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
- 一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。
- 一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。
为什么讲颠覆式创新从价值网开始？因为很多没落的企业，在自己的价值王上依然是优秀的，只是他依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。你的社会关系哺育塑造了你，同时你赖以存在的价值网，也锁定、限制和束缚了你。
价值网的三大要素
客户、对手、投资人。就是这三个核心力量，加上其他千丝万缕的牵制，牢牢地捆住了一个大企业。比如资源分配，这一流程并不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压，并不是有技术、有人才就想做什么就做什么。
客户是我们的最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。当我们一心服务好现有客户时，我们很可能会失去新兴市场客户，错过了更大的增长。
对手会对自己产生最直接的刺激。常言说对手是相互成就的，我们也应该惊醒，我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是你的对手。所以，放下贪婪和愤怒，也真的需要智慧。
投资人给予资源，但他们所要求的增长却是魔咒。在资本增长的压力下，大公司很难进入有光明前途的小市场。而一旦小市场启动指数级爆发增长，大公司就再也追不上了。
组织心智
所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网紧密对接的。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人，所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。整个公司的管理设计都是为了高效服务现有价值网，资源配置如此，流程设计如此，财务评估如此。
长此以往，就形成了“组织心智”。
像基因一样，我们看不见组织心智，但是它却决定了组织的整体思考方式。依赖于这个“组织心智”，一系列在这个组织里无比合理的决定，都会让组织在既有的价值网里越陷越深，无法逃脱出来。
颠覆式创新
新崛起的价值网，才是新大陆。
也许它刚一开始很小，但是，它一旦开始，就不可逆。